REDISEÑO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN: ¿INTERRUPCIÓN NECESARIA EN EL SERVICIO?

La historia se repite constantemente: una vez rebasada la capacidad de procesamiento (throughput) de diseño del centro de distribución, se elaboran iniciativas en procesos puntuales con la visión de aumentar dicha capacidad, que al momento de implementarlas se obtienen resultados poco alentadores, en el mejor de los casos. Es en este punto en la vida del CeDis en donde vale la pena volver a la etapa de diseño y evaluar cambios que, aunque pueden ser sustanciales en la operación, cuentan con el potencial de causar un mayor impacto al momento de implementarlos. Si esto es así, entonces, ¿Por qué seguir dirigiendo esfuerzos en procesos puntuales que al pasar de los años vemos que continúan consiguiendo resultados discretos?

Las restricciones duras en los CeDis son claras: la posible interrupción del servicio (por ende, pérdida de market share), altos montos de inversión y su complicado cálculo del ROI (al ser indicadores que no tienen una carga financiera directa). Dichas restricciones aplazan la decisión de rediseño del CeDis por el aumento del recurso más caro que se encuentra en los almacenes: La mano de obra.  Esta decisión actúa meramente como una solución temporal debido a que el incremento de personal en un almacén puede inclusive afectar de forma negativa la productividad, dada la saturación de pasillos.

En esta etapa, es de extrema importancia la participación y ownership del c-level ya que debe asegurar que las iniciativas implementadas se transformen en soluciones permanentes y sostenibles a largo plazo mediante una nueva estrategia de operación. La transición del rediseño debe ser un parteaguas para pasar del manejo empírico de la operación a uno impulsado por los hechos y respaldado por los datos históricos mediante un mayor enfoque analítico que asegure los resultados esperados. A continuación, presentamos un listado de los puntos a considerar al momento de entrar en la etapa del rediseño del CeDis:

Asegurar habilitadores confiables para el rediseño

En la operación de un centro de distribución el segundo recurso más importante (solo por detrás de la materia prima o mercancía) es la información que se genera con cada movimiento que se realiza dentro del mismo.  La correcta recolección, procesamiento y análisis de esta información no solo brindará una visión valiosa de cada una de las etapas de la operación, sino que permitirá el uso eficiente de los activos.  Con esto en mente, no es sorpresa que el primer paso recomendado al enfocar esfuerzos para un aumento en productividad sea auditar los datos maestros actuales y asegurar que se estén siguiendo los procedimientos para asegurar la calidad de la información. Los datos maestros del sistema como dimensiones de los productos que pasan por el CeDis, utilización de almacén, productividades y capacidades por etapa nos permitirán obtener valiosa información respecto al o los procesos que están representando una restricción para la productividad.

Estrategias de operación en Cedis

Durante nuestra experiencia, existen metodologías que crean un alto impacto al momento de ser implementadas y gestionadas de manera óptima.  A continuación, presentamos un corto listado de estas metodologías para el rediseño:

1. Clasificación por demanda y características de producto

El reacomodo de los productos en el centro de distribución es una metodología muy conocida en el ámbito de cadena de suministro, pero debido a los requerimientos constantes y crecientes de la operación, este tema táctico pasa a un segundo plano, ejecutándose de una forma deficiente o no ejecutándose del todo.  El reacomodo de los productos por clasificaciones de acuerdo con su nivel de demanda, dimensiones, peso y factores de resistencia a la compresión vertical no solo asegura obtener los recorridos más cortos para atender la mayoría de los pedidos del CeDis, sino que también permite asegurar que se cuente con el equipo requerido dada la mezcla de productos. Adicionalmente, al ejecutar correctamente estos procedimientos también se minimiza la necesidad de personal experimentado para asegurar un correcto embalaje que reduzca los daños del material durante la distribución hacia el cliente.

2. Secuenciación de Operaciones

Como se menciona al inicio de este artículo, una de las soluciones frecuentemente recurridas al momento de buscar un incremento en la productividad del centro de distribución es aumentar la mano de obra aun siendo el gasto más alto de la operación.  Esta solución es un arma de doble filo, ya que el aumento de personal puede tener exactamente el efecto opuesto al deseado, ya que la saturación en los pasillos por personal y equipo de manejo de material es una de las principales causas de tiempos muertos en la operación.

La secuenciación se basa en planear las actividades de cada operación del centro (recibo, desalojo, surtido, resurtido y embarque) con un horizonte lo suficientemente amplio que permita:

1. Asegurar que se cuenta con los recursos necesarios de la operación del día en cada sección del CeDis
2. Evitar la saturación de pasillos al secuenciar operaciones que ocupen el mismo lugar de trabajo o afecten a operaciones subsecuentes (por ejemplo, operaciones de resurtido previo a operaciones de surtido).

Son pocos los ejecutivos del C-Level que se toman el tiempo de poder implementar dicha planeación debidamente a causa de la exhaustiva colaboración que se debe de llevar a cabo tanto con departamentos dentro de la misma organización como con proveedores ya sea de productos o de transporte.

3. Estrategia de Picking

La situación que nos hemos encontrado con mayor frecuencia es que el proceso de picking o surtido es el que cuenta con mayores posibilidades de incrementar su productividad, ya que la participación del recurso humano en este proceso es mayor que cualquier otro, haciéndolo el cuello de botella y a su vez el proceso más costoso de la operación, representando entre un 55-60% de los costos de un CeDis.  La definición de una estrategia de picking es una tarea tan intensa en la utilización de datos que es constantemente delegada a puestos operativos de la organización teniendo como único indicador la productividad (cajas por hora hombre) lo cual puede ocultar ineficiencias si no se cuenta con una referencia de productividad basada en el giro y en las características del centro de distribución en cuestión, que sirva de objetivo del KPI. Existen varias estrategias de picking que pueden ser adoptadas de acuerdo con las necesidades de cada CeDis y debe ser responsabilidad del equipo directivo establecer los procedimientos y lineamientos que permitan evaluar de forma periódica si la estrategia de picking actual sigue siendo la óptima dados los cambios inherentes de la operación.

Debido a los montos de inversión y las incertidumbres que un rediseño de las operaciones de un centro de distribución representa hacia los clientes internos y externos, el incremento de la capacidad constantemente es buscado mediante iniciativas que, inclusive, pueden llegar a tener los efectos opuestos en la operación. Como se recomienda en esta guía rápida, la base sobre la que el c-level debe de tomar la decisión de realizar, o no, un rediseño del CeDis debe ser información que refleje de forma fidedigna la operación, lo que puede representar en sí un reto interdepartamental pero que debe de asegurarse para poder definir la estrategia a seguir.